Мы 3 года помогаем ресторанам Burger King анализировать их данные. Сегодня наконец готовы объявить, что полностью ушли от традиционной методологии разработки Waterfall. Теперь все проекты для Burger King выполняем по методологии Agile.

Ну а про Burger King можно уверенно сказать, что это отличный пример data-driven компании.

Рассказываем, зачем это, как происходило и что получилось.

Итак, начиная с сегодняшнего дня управление всеми задачами по развитию системы бизнес-аналитики для Burger King осуществляется по методологии Agile. Вчера завершился последний из проектов, который мы выполняли по традиционной модели Waterfall («водопад»).

Переход на гибкую методологию разработки стартовал в мае 2016 года и происходил постепенно. Работа по тем задачам, которые уже были запущены или запланированы раньше, велась в соответствии с традиционной методологией управления проектами, которую обычно называют Waterfall («водопад»). Эта методология опирается на точное понимание результата проекта, а сам проект разбивают на стадии или этапы, последовательное выполнение которых приводит к запланированному результату.

Мы начали работать с сетью ресторанов Burger King в июле 2015 г. Нашим первым проектом стало создание новой архитектуры BI-системы. Новая архитектура позволяла резко сократить время формирования аналитической отчетности. С другой стороны, архитектура уже предполагала возможность масштабирования и развития.

Сегодня Burger King использует 46 приложений бизнес-аналитики на платформе QlikView, все они были разработаны и поддерживаются Qlever.

Так, например, в 2015 г. в России работало около 300 ресторанов Burger King и соответственно, около 1500 касс. Созданному Qlever BI-приложению требовалось 5 минут для того, чтобы выгрузить все данные из базы R-Keeper (в R-Keeper поступают данные из касс), 25 минут для агрегации данных и 30 минут для того, чтобы объединить данные, полученные из R-Keeper с данными из Axapta (в Axapta хранится информация о состоянии склада, о кадрах, финансовые планы). После этого пользователь BI-приложения мог мгновенно получить любой отчет.

Главный итог первого этапа перехода к гибкой методологии управления BI-проектом — высокая вовлеченность менеджеров в повышение эффективности работы ресторанов. Это произошло за счет того, что менеджеры ресторанов получили доступ к объективной и, главное, наглядной информации о своей работе. В результате их вовлеченность в процессы управления значительно выросла.

«Люди видят, что происходит в их ресторане, что в соседнем. Появляется новый стимул, новая мотивация работать лучше, — говорит Максим Шарапов, директор по развитию информационных систем Burger King, который занимался внедрением BI-решения со стороны Burger King, — это позволяет нам делегировать полномочия вниз. Управлять сверху большой сетью трудно, потому что в бизнесе ресторанных сетей самые большие проблемы на местах».

На формирование аналитической отчетности по всей сети теперь уходило несколько минут. Это позволило рассылать отчеты за прошедший день перед каждой из телеконференций, которые проводятся ежедневно и в них участвуют руководители Burger King, региональные управляющие и директора ресторанов.

Второй этап перехода к гибкому управлению BI-проектом начался в мае 2017 г. Ключевой задачей второго этапа стало сокращение промежутка времени, которое проходит от появления новой идеи использования данных до реализации этой идеи в виде готового отчета или BI-приложения.

«Сеть быстро растет, сегодня в России у нас 580 ресторанов, каждую неделю открывается два новых, — говорит Максим Шарапов, — например, я точно могу сказать, сколько стоил нам лист салата в гамбургере, проданном вчера рестораном в Новосибирске. Но уже завтра понадобятся какие-то другие показатели. Причем сразу после того, как поняли их пользу. Не через год и не через квартал».

На втором этапе число пользователей BI-системы в Burger King выросло до 100 человек, а аналитические отчеты рассылались примерно 500 сотрудникам Burger King. Также выросло количество доступных менеджерам BI-приложений и отчетов, к системе были подключены новые источники данных. На стороне Burger King появилось много людей, которые уже получили опыт работы с данными и понимали принципы работы BI-системы. Они могли самостоятельно формировать свои требования по развитию BI-системы — требовать новые отчеты, предлагать новые показатели.

Раньше для того, чтобы получить новый отчет или ввести новый показатель, менеджеру Burger King требовалось согласовать объем и стоимость разработки с ИТ-подразделением. Новая методология управления BI-проектом позволила менеджерам Burger King самостоятельно вносить задачи в очередь для реализации. Хотя приоритет каждой новой задачи назначался в соответствии с потребностью бизнеса Burger King, при этом также учитывалась и текущая работа по другим направлениям.

Так как планы разработки стали формироваться иначе, потребовалось изменить и модель покупки услуг Qlever по развитию BI-системы. Раньше вся работа Qlever разбивалась на проекты, для каждого проекта формировалось техническое задание со своими этапами и стоимостью. Теперь компания Burger King стала покупать услуги по принципу time&material («время и материалы»).

«Получение услуг по модели time&material позволило нам начать экономить, — говорит Максим Шарапов, — мы понимаем, как строится работа внутри проектной команды на стороне Qlever, видим квалификацию её участников. Мы можем точно определить стоимость каждого шага заранее. Сегодня задачи по новым возможностям BI-приложений и отчетам ставят наши функциональные менеджеры — им уже на старте понятен ожидаемый результат, они получают его быстро и сразу начинают использовать. Наши менеджеры каждый день принимают решения, основанные на данных бизнес-аналитики. Однако, ни одного BI-специалиста у нас в штате нет, а у наших ИТ-специалистов сегодня вообще нет задач, связанных с бизнес-аналитикой — всем занимается Qlever».

«Платформа Qlik, на которой построена система бизнес-аналитики Burger King, отлично подходит для гибкой разработки, — говорит Дмитрий Саввин, архитектор решений Qlever ,— все этапы работы с данными — такие, как извлечение, трансформация и визуализация, происходят внутри единого продукта. Это позволяет разрабатывать приложения по шагам, после каждого из которых можно сразу посмотреть на результат».

Итак, переход на гибкую методологию управления разработкой (Agile) привел к росту вовлеченности и мотивации сотрудников Burger King, к увеличению скорости выпуска новых BI-приложений и отчетов, а также к сокращению расходов Burger King на бизнес-аналитику.

Сегодня 40 управленцев Burger King разного уровня ставят перед проектной командой Qlever  от 15 до 20 задач ежемесячно.

Приоритетным направлением развития бизнес-аналитики в Burger King сейчас является более широкое применение предиктивной аналитики, то есть использование математических моделей для прогнозирования выручки, спроса и других бизнес-показателей.

Кроме того, Burger King начинает тестировать возможности анализа аудио- и видео- данных из ресторанов для того, чтобы оценить качество работы своих сотрудников и уровень удовлетворенности гостей.

Опубликовано 20 июня 2018 в RETAIL & LOYALTY